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一、总论

供应链的三道防线:需求预测、库存计划、供应链执行

1.1 需求预测

预测,其本质是最精确的错误预测,因为严格来说,没有预测是准确的。这里的需求预测要求“从(历史)数据开始,由(营销)判断结束”。其中,从数据开始,由专门做计划的人员部门从历史数据出发进行分析,做出基准预测,交由熟悉市场与客户的人反馈判断、进行调整。

1.2 库存计划

由于需求预测注定是错误的,那么错误的预测之下,库存就是对于预测错误的一种应对手段与保障。库存计划的基础是数理统计。

1.3 供应链执行

供应链执行的途径有三:通过信息化减少员工杂务;通过供应商管理与选择提高供应商快速响应能力;催货流程的梳理与效率提升。

二、需求预测

无论预测驱动的推式供应链(具有规模效应)还是订单驱动的拉式供应链(库存风险比较低),想要做到推拉结合,还是离不开需求预测。

2.1需求预测的关键点

控制记录周期的频率,以周为单位比较合适,不会因过细而出现太多噪音,不会因太粗忽略关键信息。

计划是后端,用数据说话,要与前端分离。

重视业务的重复性,计划做的是存量,销售做的是增量,计划作出的预测交给销售调整。

2.2计划的专业化

公司需要由专职计划来执行计划,计划要与执行分离,但是前后端要协同。

一个企业的能力是组织、流程和信息系统的三位一体。组织是找到合适的人,以合适的方式组织起来,并给他们合适的激励机制;流程是告诉这帮人活怎么干,由谁干,谁先干谁后干;系统指的是信息系统,它一方面固化流程,一方面给组织提供工具,一方面反馈数据,评估组织和流程是否达到既定目的。

计划是管理,采购的供应商管理是管理,而采购是执行。

数据清洗非常重要。历史的需求数据,必须是可重复的数据,排除掉特殊情况的数据,这样的数据,才是有助于未来做预测的基础数据。关于未来的预测,是由基础数据和特殊情况共同构成的。

需求频率越低,销售的预测越准;需求频率约高,计划的预测越准。频率越低,判断的影响越大;频率越高,数据的效果越好。

2.3预热执行预测会议

计划:准备好基准预测;市场;准备媒体计划,市场趋势信息,长期新品计划,销售数量分析;销售:开店计划,促销计划;财务:准备好每月销售指标,提交给计划,能够预测哪些月有缺口哪些月有机会超过。

2.4做计划的人与职能

数据分析能力+协作能力+业务知识;vlookup函数和数据透视表是必备技能,而数理统计的知识是区分好计划员与普通计划员的分水岭。

沟通能力非常重要,消费品公司中,沟通要占整个需求计划的70%左右时间,有的甚至高达80%。规范的流程和强大的沟通规则,是一种极高的管理能力。

需求预测是一个职能型流程,为了实现良好的跨职能沟通,公司需要赋予计划职位行政影响力,计划员的个人影响力也及其重要。计划往往需要经理至少是助理经理的职权,否则将很难发挥效力。

2.5前后端的配合

如果计划由销售或市场统领,就会变成以销定产的情况,弱者更弱。当公司没有给予供应链足够的权力支持时,计划划归前端是两害相权其轻的做法。但问题依然存在,合理的做法还是打通计划与销售之间的流程问题。

组织的绩效考核的天性是分散,而计划的天性是集中,绩效考核的颗粒度要低,计划的颗粒度要合理得大。

如果存在销售不支持对于计划给出的预测进行判断,不能单纯归结为销售不配合工作,可能是计划部门的能力不达标不能从众多的数据中遴选出重要的部分交由销售判断。

考核是解决“愿不愿做”,管理是解决“怎么做”,决不能用考核替代管理

M-1的考核预测准确率周期过短,M-3的考核周期相对较长,需要通过合理的组合让对于计划的考核也趋于合理。

三、库存计划

库存分为三类,周转库存:生产线上生产周期、运输周期决定的库存;安全库存,用于应对需求不确定性、供应不确定性的库存,以达到要求的有货率;多余库存,预测失败、订单取消、最小起订量等引起的库存。

在贵的产品上不够冒险,在便宜的产品上不够保守,是计划人员的天性。库存优化就是与人性打交道,要用数据和理性来平衡计划人员的感性。

3.1量化需求的不确定性

如果需求频率比较高且相对较为稳定时,通常会选择正态分布去拟合M-13周期内的库存,得到均值与标准差,这个标准差就是需求的不确定性。

3.2量化供应的不确定性

供应周期=订单发送的周期+供应商交付周期+入库验收+周末

3.3量化服务水平

服务水平是指当下单时,在3天、5天或者一周内有货的概率。当需求服从正太分布时,如果按照平均需求设置库存,则缺货率为50%,如果增加一个标准差的安全库存则会提高到84.1%,再增加一个标准差的库存,则会达到97.7%,再增加一个标准差,会达到99.9%。为了达到95%的有货率,Z值(标准差的个数)要达到1.64。

服务水平并不是越高越好,理论上来说,服务水平就是短缺成本等于过剩成本的那个平衡点。

3.4安全库存

而且需要重视的是,安全库存和需求预测是两回事,安全库存是要一次性满足的一种常备库存,如果将安全库存分散到需求预测中,那只有在特定的时间节点上才能满足安全库存所对应的临时需求,而不是像真正的安全库存一样,一直有效存在,并一直应对库存风险,风险是不确定的,而不确定的应对方式就是确定。下列公式即为计算安全库存的公式。

3.5 再订货点与订货量

再订货点是需要发生再次订货的库存数量,再订货点由两部分组成,一个是安全库存,一个是补货周期×补货周期内的平均消耗预测。通过再订货点管理库存需要对库存能够进行实时监控,是一种定量不定期的做法,需要相对强大的信息系统支持。订货量一般来说会大于补货周期内的总消耗,考虑订货成本与库存成本的问题,会共同确定最终的订货量。

再订货点的方法事实上是三道防线的结合体,需要计划与预测、安全库存和计划的执行共同保障。

但是再订货点的方法存在先天的缺陷,因为再订货点是安全库存和需求的综合,因此既不能反应需求也不能反应安全库存,并且需求会显得异常不平滑。

3.6需求的变异系数

用需求的标准差除以均值就是变异系数。变异系数越小,安全库存的周期就越小,两者相关性极高。

3.7供应商管理库存VMI

寄售是指在采购方储备库存,在卖掉或者用掉前,这个库存的归属是供应商。寄售是一种供应双方共同承担库存、共同承担风险的方式。VMI则是供应商管理库存,是一种快速响应的模式,在供应方与采购方的共同协议下一同管理。在使用VMI之后,供应商只需要知道最低、最高目标水平,当前的实际水平以及需求预测,这样就可以灵活地根据现状安排赶工。

VMI的本质是基于信息流的充分协同与合作。VMI的最低库存就是安全库存,一旦库存低于最低库存就需要给供应商发送催货指令,一旦库存接近为0,就会提高库存警报等级,催货或者库存预警都会通过VMI直接传递给供应商。理论上来说,最高库存=最低库存+周转库存+补货量,实际上最大库存会受不同因素影响,往往不会简单的符合理论值。

在VMI中, 如果制造商获得供应商的物料专用,则库存指标应由制造商制定;如果供应商是大型设备供应商,往往这些供应商会更了解设备运行和备件的要求,数据分析就最好由供应商来做。

VMI需要很高的管理能力,对信息系统的要求更高,如果供应链三道防线的基本能力不足,应用VMI将会带来更大的问题。

3.8长尾库存

面对长尾库存,使用成本和频率两个维度的叠加来指导库存很有意义,价格贵频率低的产品可以考虑不备,但是价格低频率低的产品可以考虑备件,当然频率高的产品可能就会考虑备更多件。

3.9库存的四分法

库存有四类:周转库存、安全库存、过剩库存和风险库存。

在面临行业性的供应商产量萎缩或者供不应求时,拔高安全库存,提前更多下订单是常见的应对做法,但是如果随后不根据实际情况的变化回调安全库存,往往会因为随着供应商产能的提高而产生大量的在途库存,逐渐形成呆滞库存。

四、供应链执行

供应链的执行可以从两个层面来理解,首先是通过执行来弥补预测和库存计划的不足,以快速的相应驱动供应链,拥有较好的管理和选择战略供应商的能力。第二是能够以最低的成本执行需求预测和库存计划的决策。需求预测、库存计划部分更侧重组织、流程和方法论,执行则更依赖信息系统。

4.1供应链执行的优先级

第一优先级是:停机待料;第二优先级是:客户订单不能满足;第三优先级是:计划参数不能满足。第一级约0.5%,第二级约4.5%,这两级通过执行共同补全了需求预测和库存计划所不满足的5%客户服务水平。

4.2供应链执行的技巧

催货就是得到承诺、兑现承诺的过程。在面对供应商时,通过将采购逐渐集中,有助于把自己变成“大客户”,提高面对供应商的话语权,有助于驱动供应商进行供货采购。

在选择供应商的时候,千万不能用引入新的供应商或者更换采购的方式来要挟供应商,所谓“不能用竞争来代替管理”,管理行为是签订长期合同,参股主要供应商。

4.3ERP对于供应链的意义

供应链是信息链,而ERP则是信息的承载,相当于神经系统。人工行为的过于灵活是导致不能良好应用ERP是系统不能有效持续运作的重要原因之一

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